คิวเจน เผยสำรวจ เด็กใหม่ทำงานแค่ 1 ปี คนเก่ามีสภาวะไร้ใจ อยู่แต่ไม่ทำ

ทำงาน
Photo: Sergey Zolkin/unsplash
  1. คิว เจน คอนซัลแทนท์ เปิดสำรวจ พนักงาน 40% อยู่กับองค์กรไม่เกิน 2 ปี ขณะที่ 32% ของคนเพิ่งเริ่มทำงานมีแนวโน้มลาออกใน 1 ปี ส่วนคนที่เลือกอยู่ต่อ อาจมีสภาวะไร้ใจ burn out อยู่แต่ไม่ทำ เผยปี 2566 HR ยังเจอกับสถานการณ์คนลาออกเยอะและหาคนทำงานไม่ได้ ขณะที่คนตกงานยังเยอะมากเช่นกัน

วันที่ 23 พฤศจิกายน 2565 ผู้สื่อข่าวรายงานว่า นายอภิชาติ ขันธวิธิ กรรมการผู้จัดการ บริษัท คิว เจน คอนซัลแทนท์ จำกัด (QGEN) และบริษัท คิว อิลิท จำกัด (QElitez) ผู้สร้างเพจ HR The NextGen บน Facebook กล่าวในงาน THAILAND HR TECH 2022 ที่จัดโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย หรือ PMAT ภายใต้หัวข้อ Dose the Great Resignation will be Occured? and How HR TECH Engage Talent? ว่าคิวเจนทำสำรวจเมื่อเดือนสิงหาคม 2565 โดยใช้เวลา 2 สัปดาห์ และมีกลุ่มตัวอย่าง 1,000 คน

ผลลัพธ์ที่ออกมาคือ พนักงาน 40% จะอยู่กับองค์กรไม่เกิน 2 ปี และพร้อมมองหางานใหม่ ขณะที่ 32% ของคนที่เพิ่งเริ่มทำงานมีแนวโน้มจะลาออกในระยะเวลา 1 ปี กลุ่มคนมีประสบการณ์ ทำงานมา 4-5 ปี จำนวน 43% จะลาออกในระยะเวลา 2 ปี และ 60% จะอยู่กับองค์กรต่อไป

ทั้งนี้ ภาพรวมการทำงานจะมีปัญหา generation gab (ช่องว่างระหว่างวัย) เป็นอีกความท้าทายที่เกิดขึ้น องค์กรต้องให้ความสำคัญกับพนักงานที่เลือกอยู่ต่อกับองค์กร ว่าอาจอยู่ภายใต้สภาวะไร้ใจ และคนที่พร้อมจะไปใน 2 ปี องค์กรจะใช้วิธิการไหนทำให้พวกเขาเปลี่ยนใจ

ผลกระทบของโควิดต่อธุรกิจ 3 รูปแบบ

สถานการณ์ธุรกิจในโลกหลังโควิด-19 แบ่งเป็น 3 กลุ่มคือ

หนึ่ง ธุรกิจขอเอาตัวรอดก็พอ เน้นการลดต้นทุน

สอง รอดจากวิกฤตโควิด-19 และธุรกิจอยู่ในขาขึ้น วิกฤตได้สร้างโอกาสให้ธุรกิจ ดังนั้น ประเด็นด้านบริหารทรัพยากรบุคคล (human resource: HR) ที่องค์กรกลุ่มนี้เพิ่มเข้ามาคือ การเพิ่มคน เพิ่มกำลังการผลิต

สาม ธุรกิจดีมากต่อให้เจอสถานการณ์เลวร้ายแค่ไหน เอาตัวรอดได้สบาย ขยายตัวไปถึงจุดที่ยั่งยืน และธุรกิจไม่อยู่ในอุตสาหกรรมเดิมแล้ว เพราะขยายตัวไปอยู่ในธุรกิจอื่น แปลว่าองค์กรกลุ่มนี้ต้องการคนที่มีทักษะอื่น ๆ เพิ่มเข้ามานอกเหนือจากทักษะเดิม ๆ

กลยุทธ์ที่ HR จะโฟกัส ต้องดูในเรื่องอะไรบ้าง ด้วยสถานการณ์ธุรกิจเป็นแบบนี้ แต่ละสถานการณ์ HR ต้องกลับไปทบทวนกลยุทธ์เรื่องอะไรบ้าง จะได้โฟกัสถูกจุด มีดังนี้

  • บริหารจัดการกำลังคน (workforce management)
  • พัฒนาคน
  • ประเมินผลคน
  • วัฒนธรรมองค์กร
  • ประสบการณ์ของพนักงาน (employee experience)
  • ความผูกพันที่พนักงานมีต่องานและองค์กร (employee engagement)

โลกเปลี่ยนจาก VUCA มาเป็น BANI

นายอภิชาติกล่าวว่า สถานการณ์ในปี 2565 คนลาออกเยอะมาก แต่อีกฝั่งคนตกงานเยอะมากเช่นกัน HR หาคนมาทำงานไม่ได้อย่างที่คิด ส่วนปี 2566 ก็ยังจะเจอกับสถานการณ์แบบนี้อยู่ ในภาพใหญ่ธุรกิจต่างเจอกับสถานการณ์ไม่แน่นอน ความผันผวนติดต่อกันมาหลายปี ตั้งแต่ก่อนโควิด-19 เข้ามาด้วยซ้ำ งานมีความผันผวน มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีความซับซ้อน และสุ่มเสี่ยงในทุกอย่างที่เกิดขึ้น

Advertisement

โลกกำลังเคลื่อนตัวจาก VUCA มาเป็น BANI เพราะโรคระบาดโควิด-19 ทำให้สถานการณ์หลาย ๆ อย่างในโลกเปลี่ยนแปลงไป โดย VUCA คือ สถานการณ์ที่ประกอบไปด้วย volatility ความผันผวน, uncertainty ความไม่แน่นอน, complexity ความซับซ้อน และ ambiguity ความคลุมเครือ ขณะที่ BANI ประกอบไปด้วย brittle ความเปราะบาง, anxious ความกังวล, nonlinear คาดเดาได้ยาก และ incomprehensible ความไม่เข้าใจ

“จากความผันผวนกำลังเปลี่ยนเป็นความเปราะบาง ทุกอย่างถูก disrupt ได้ง่ายกว่าเดิม กระบวนการทำงานถูกทำลายได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม ทำให้เราอยู่กับวิธีการทำงานแบบเดิม ๆ ไม่ได้แล้ว ทุกวันนี้สถานการณ์การทำงานของ HR เปราะบางมาก ๆ และไม่ใช่แค่ HR แต่เป็นภาพรวมของธุรกิจทั้งหมด

นอกจากนี้ เราจะอยู่กับการทำงานที่มี ความกังวลตลอดเวลา ว่าทำได้ดีแล้วหรือยัง มีเรื่องอื่น ๆ มากระทบทำให้การทำงานไม่สุดอย่างที่ควรจะเป็น ความกังวลส่งผลต่อการทำงาน ส่งต่อไปเรื่องของ burn out (ภาวะหมดไฟในการทำงาน)

ถัดมาคือ มันไม่มีอะไรตรงไปตรงมาได้อีกแล้ว วิธีการแบบเดิม ๆ ใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป และสุดท้าย ทุกอย่างบนโลกนี้เข้าใจได้ยากขึ้นกว่าเดิม ในมิติ HR ทุกวันนี้เข้าใจเจน C (connectedness) กลุ่มคนพฤติกรรมเชื่อมต่อกับโลกออนไลน์แค่ไหน? เพราะความเป็นเจน C ที่เพิ่มเติมเข้ามาเข้าใจยากกว่าเดิม

และเราอาจไม่สามารถมองเห็นแนวโน้มที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้าจากนี้ไปได้ไกลนัก ทุกสิ่งทุกอย่างจะไม่มีความชัดเจน การทำความเข้าใจให้ทะลุปรุโปร่งเพื่อที่จะควบคุมสถานการณ์ให้ได้เป็นไปได้ยากมาก” นายอภิชาติกล่าว

สภาวะไร้ใจ อยู่แต่ไม่ทำ

การแห่กันลาออกครั้งใหญ่ในธุรกิจบริการของสหรัฐอเมริกา จนธุรกิจเดินต่อไปไม่ได้ กลายเป็นประเด็นของ HR ที่ต้องมาคิดถึงต้นทุนการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะกับคนเก่ง (talent)

ทั้งนี้ quiet quitting เป็นอีกแนวโน้มที่มาแรง ความหมายคือสภาวะไร้ใจ อยู่แต่ไม่ทำ ทำมากที่สุดเท่ากับสิ่งที่บริษัทอยากได้ แต่ไม่ต้องการทำอะไรให้มากกว่านั้น จ้าง 100 ทำเต็มที่ 80 ไม่มีใจ ไม่มีความรู้สึกว่าอยากทำอะไรให้มากขึ้น

“เราเจอสถานการณ์แบบนี้มากขึ้นไหมในองค์กร? องค์กรที่เจอพนักงานสภาวะไร้ใจเยอะขึ้นเรื่อย ๆ รู้ไหมว่าต้นทุนของมันเป็นเท่าไหร่ แยกคนที่มีสภาวะไร้ใจกับคนที่เป็น dead wood (คนที่ไม่เหลือประโยชน์อะไรให้กับองค์กรแล้ว) ได้หรือเปล่า?

สำหรับการแยกคือ quiet quitting คือ คนที่มีทักษะแต่ไม่ทำ จะหาวิธีแก้ให้กลับมา perform ได้ ต้องหาแรงจูงใจบางอย่างไปดึงกลับขึ้นมา ส่วน dead wood ไม่มีทั้งทักษะและแรงจูงใจ ซึ่งยากกว่า เพราะไม่มีใจจะทำและขาดความรู้ ความสามารถ อาจเข้าถึงเทคโนโลยีไม่ได้ เข้าถึงวิธีการใหม่ ๆ ไม่ได้

เมื่อคนโหมดไร้ใจมีมากขึ้น ด้วยภาวการณ์ทำงานหนัก คนเคย perform กลายเป็นคนไม่ perform คนเคยมีใจก็กลายเป็นคนหมดใจ เฉยเมย เฉยชา องค์กรต้องกลับไปเช็กว่ามีคนแบบนี้มากน้อยแค่ไหน”

5 ปัจจัยที่ทำให้คนอยากอยู่ต่อ

องค์กรส่วนใหญ่ที่รับมือกับตลาดแรงงานได้ มีการสร้างเงื่อนไข 2 อย่างที่สำคัญคือ ความเร็ว (speed) กับ คุณภาพ (quality) ถ้า HR สร้างคนให้มี speed ที่ดีกว่าเดิม ก็ช่วยสร้างความแตกต่างให้คนได้ ถ้า HR ผลักดันให้คนสร้างคุณภาพงานที่ดีขึ้นกว่าเดิม ก็จะทำให้เอาชนะคู่แข่งได้ง่ายกว่าเดิม

สำหรับ 5 ปัจจัยที่จะทำให้คนอยากอยู่กับองค์กรต่อ โดยจากผลสำรวจของ QGEN พบดังนี้

  1. การจ่ายค่าตอบแทนที่แข่งขันได้ในตลาดแรงงาน (competitive compensation) ซึ่งในแง่ HR การเปรียบเทียบเงินเดือนกับตลาดยังเป็นสิ่งจำเป็น
  2. เพื่อนร่วมงาน (colleague) ซึ่งหมายรวมถึงผู้จัดการ มีอิทธิพลค่อนข้างมาก
  3. สถานที่ทำงานแบบผสมผสานกับการจัดการตนเอง (hybrid workplace with self manage) พนักงานจัดเวลาทำงานเองได้
  4. นโยบายความหลากหลาย (diversity policy) ยอมรับเพศที่แตกต่าง ความเชื่อที่แตกต่างกัน อายุมากกว่า มีผลแค่ไหน
  5. ความยุติธรรม (fairness) ประเมินผลโปร่งใส

“อีกคีย์เวิร์ดที่น่าสนใจคือ “belonging” การอยู่ในองค์กรอย่างมีคุณค่า ถ้าเกิดความรู้สึกนี้จะเกิดความเป็นเจ้าของงาน ถือเป็นผลลัพธ์ที่ได้ sense of belonging คือการมีส่วนร่วมในองค์กร รู้สึกอยากพูดในที่ประชุม ทั้งนี้ ผู้บริหารและ HR ต้องส่งเสริมให้เกิดขึ้นการมีอิสระในการพูด โดยเริ่มต้นจากการฟัง การรับฟังมากกว่าเดิม ทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม ทำให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขามีคุณค่ากับองค์กร”

“เราอยู่กันแบบครอบครัว” เป็นแค่คำพูด

การสร้างให้เกิด employee engagement (ความผูกพันของพนักงานกับองค์กร) ที่ดี ต้องสร้างประสบการณ์ที่ดีเยี่ยมให้กับพนักงานหาประสบการณ์ใหม่ ๆ เป็นระยะ ๆ ทั้งการทำงาน การเรียนรู้ และการใช้ชีวิต คำพูดที่ว่า “เราอยู่กันแบบครอบครัว” อันนี้เป็นแค่คำพูด แต่ไม่ใช่การสร้างประสบการณ์ องค์กรต้องสร้างประสบการณ์ร่วมกัน ทำให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทคือพื้นที่ปลอดภัย

เวลาอยากเข้าใจ experience ต้องเข้าใจ employee journey (เส้นทางการเดินทางของพนักงานในองค์กร) ก่อน ทำให้คนมีประสบการณ์ที่ดีกับองค์กรครบบ่วง (loop) โดยใช้ HR Tech มาช่วยได้ทั้งหมด เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน และสร้าง engage ให้ได้

“ถ้าสร้าง engage ไม่ได้ ต้นทุนการลาออกขนานใหญ่จะสูงขึ้นเรื่อย ๆ HR ต้องไปทบทวนว่า สิ่งที่ต้องโฟกัสในกลยุทธ์ทางธุรกิจคืออะไร ถ้าพนักงานยังลาออกอยู่ เราสามารถสร้างประสบการณ์เพิ่มเติมอะไรให้กับพนักงานได้ แล้วทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรต่อไป

ปี 2565 คนตกงานมากขึ้น งานหาคนยากขึ้น เพราะองค์กรต้องการคนที่ซับซ้อนกว่าเดิม ทำให้ทักษะที่มีอยู่เดิมไม่รองรับ องค์กรต้องเร่งสร้างแบรนด์นายจ้าง (employer branding) ที่น่าจดจำ ให้คนไม่รู้จักองค์กร กลับมารู้จักมากขึ้น และอยากมาสมัครงานมากขึ้น” นายอภิชาติกล่าวตอนท้าย